图片来源：中国金融网影像中心  摄影：何世红

文章来源：人保财险深圳分公司  陈杨

2023年年9月，国家金融监督管理总局发布了《保险销售行为管理办法》，并明确了产品分类、销售人员分级的相关文件。新管理办法的出台，对一线销售人员提出了更高要求。

商场如战场，奋战在一线的销售人员就如同战场上的士兵，每天面对的是客户的各种考验和同业间的激烈竞争。客户关心的痛点，我们能提供的保险方案，往往因差之毫厘，便失之千里。

打赢小规模战争需要的是战略上的机动，战术上的精炼，战役上的灵活。情况瞬息万变，若想取得最终的胜利，我们就要拥有海军陆战队般的专业技能。既要讲究“单兵作战能力”，更要建立“协同展业模式”的灵活机制，方能百战不殆。

一、打破部门考核壁垒，建立业务项目制度

陆、海、空三军，领域分明。如同我们的产品线、业务部门和售后理赔，各司其职。专注各自领域，立足本位无可厚非。但容易造成部门在相互衔接的地方出现各自为阵，将自己的KPI放在首位，缺少大局意识和全局观念。现代战争是立体化、全方位的战场呈现，需要的是我们与时俱进，改变作战思维方式，将“军区”变为“战区”。

在寻求撬动企业客户大单业务时，我们一般会从简易的小险种入手。但小险种的近身价格战中，又体现不出人保的自身优势。产品线由于各种数据考核，更是不会轻易妥协。无法从小单业务开始合作，就无缘接近客户决策层的大佬。          建立“业务项目制”，由项目经理召集相关部门，分工合作。算大帐，算总账，以“总体利润”为核心。有的险种是“敲门的砖”,有的险种是“捕鱼的饵”，有的险种是“配货的菜”…。海军陆战队不仅是一支两栖攻击部队，更多的是联合部队的组建，克服了军种的狭隘性，形成了高效的作战能力。

二、加强销售人才培养，打通职级晋升通道

作为一家金融央企，人保财险从不缺高学历的专业人才。我们的“人均劳效”偏低却是不争的事实，销售队伍松散，职级晋升通道狭窄，业务员缺少干事创业的激情。

决定战争胜负的，往往是战场上那些手握钢枪、冒死冲锋的战士。好的产品需要好的销售员。领导干部的选拔、专业技术人员的培养我们做的挺好，但对业务员的职业规划、职级晋升等缺少制度上的设计和保障。职业规划不清晰，晋升通道不明朗，对年青人缺乏吸引力。近年来，人保业务员老化、断层现象较为明显，销售一线缺少“新鲜血液”。

三、量化销售星级标准，多层风控关口前置                                    

效益是企业生存的价值和基础，也是企业发展的目的和保障。业务员不仅会销售保险产品，更要会算账，牢固树立经济效益第一的思想。对产品实行“优质优价”，鼓励业务员多做优质业务。对高风险、高赔付率业务，不仅降低手续费，并建立业务员个人绩效考核、星级评定的长效机制，与薪资、晋升等挂钩。

核保、核赔专业技术人才和风控水平，是人保的核心竞争力。理赔部和产品线常态化的到基层调研、走访、培训、宣导，将极大的提升业务员风险识别能力。通过典型案列分析，强化了一线业务员风控意识和专业水准。2016年，本人在海口培训中心有幸聆听了全定策老师的授课。他善用逆向思维，从理赔的角度讲解、分析财产险的承保方案设计。令我茅塞顿开，受益匪浅。“风控”绝不是产品线的最后坚守，应该是业务员的前置把关。

四、努力提升数字化水平，实现产品模块化配置

核保慢、流程多、时效差，是业务员对产品线的总体印象，也是诟病最多的一个环节。大数据是信息化的一个崭新发展阶段，通过对数据的分析，集腋成裘、由此及彼。物联网、人工智能、大数据引入等科技手段的应用，对提升工作效率起到了重要作用。对内简化工作流程，对外提供客户线上化自助服务。让核保与理赔，变得简单而快捷，客观而公正，也从源头上减少、杜绝了违规行为。

五、适时调整承保条件，创新适销对路产品

打开人保“企业微信”工作平台，“微盘”中的资料分门别类，产品琳琅满目，极大地方便了工作。目录中有一百余个险种，但常用的也就十几个。大量的险种滞销，而业务员却苦于无适销对路的产品。矛盾的症结在于产品的实用性与市场需求间的脱节。例如：产品责任险。我司对出口产品单笔保费5000美元／国内20000元人民币起收取，而其他同业则没有这一要求。我司的产品设计者，考虑的是：真实风险发生、实际赔付率，甚至考量了国外诉讼成本。而其他保险同业则抓住了投保人的内心真实想法：买“产责险”的目的是品牌宣传、新产品推广、国际市场开拓…。同业对累计赔偿限额和单次赔偿限额作了大幅压低，对产品的保险责任、理赔条件作了严苛约定，而保费则相对便宜很多，中小企业主们的实际需求得到了充分理解和满足。我司的产责险多年滞销便不足为怪。

保险产品对于客户来说，既有风险转移的功用，也有企业形象自我包装，还有引入第三方缓和、润滑客户关系的多种需求。我们在设计保险产品时，应考虑不同客户的需求，模块化组合。就像车辆有高、中、低配，不同型号、价位、功能。对畅销的险种，需系列化、多样化。对滞销的险种，及时调整并优化。对高端客户的特殊要求，可以“量身定制”，充分发挥“保险产品创新实验室”的定制功能。

六、提升综拓能力意愿，一体化协调发展业务

对客户资源的深度开发，平安起到了很好的示范作用。满足客户需求的多样性，加强客户关系管理，利用信息技术、互联网技术吸引新客户、保留老客户，以及将现有客户转化为忠实客户。财险与寿险客户资源的挖掘与转换，看似简单，实则是一场深层次的“顶层设计”才能解决的结构性问题。

让财险业务员全面学习、熟练掌握寿险知识，其实挺难。反之亦然。一是心里排斥，两者的企业文化和营销模式有着很大不同，造成彼此间的难以兼容和不予认可，如同中医与西医。二是时间与精力。熟练掌握一门险种的知识点和销售技巧不是一蹴而就，一朝一夕所能达到。术业有专攻，德国、日本的产品品质与技术工人几十年的岗位钻研、坚守是分不开的。

实现财险与寿险业务代码通用，解决业务归属、利益分配、客户维系等根本性问题，才能激发业务员综拓的潜在意愿。现行的产、寿业务“相互挂单、业绩考核”模式，业务员综拓意愿不强，导致成效不够不显著。财险、寿险设立互动专员，建立业务沟通、合作机制。加强专员对彼此业务知识的学习，陪同业务员展业，提供技术支持和保障，实现一体化协同发展。